Ihr Team ist ausgelastet - und trotzdem schrumpft der Gewinn

Alle Stellen sind besetzt. Die Auftragsbücher voll. Jeder macht irgendetwas. Und trotzdem: Der Umsatz pro Kopf stagniert, die Marge gibt nach, und das Gefühl verdichtet sich, dass mehr Leute das Problem nicht lösen würden - sondern nur teurer machen. Dieses Gefühl ist kein Managementversagen. Es ist ein strukturelles Signal. Und es hat einen präzisen Mechanismus, den die meisten Organisationen nie sehen, weil sie an der falschen Stelle suchen.

Das Problem ist nicht Auslastung - es ist, womit die Auslastung gefüllt ist

Wenn Kapazität und Ergebnis auseinanderdriften, lautet die Standarddiagnose: zu wenig Leute, zu wenig Zeit, zu wenig Ressourcen. Dabei zeigt der Slack State of Work Report 2023 etwas anderes: Deutsche Arbeitnehmende verbringen knapp ein Drittel ihrer Arbeitszeit - konkret 29 Prozent - mit Aufgaben, die nicht direkt auf ihre Ziele einzahlen, sondern nur erledigt werden, um produktiv zu wirken. Ein Drittel. In einer Organisation mit 30 Mitarbeitenden entspricht das rechnerisch zehn Vollzeitstellen - die jeden Tag beschäftigt sind, aber keine wertschöpfenden Ergebnisse erzeugen.

Das ist keine Faulheit. Das ist Systemlogik. 36 Prozent der Arbeitnehmenden verbringen zu viel Zeit mit Besprechungen und E-Mails, 30 Prozent haben Schwierigkeiten, sich zu konzentrieren, und 27 Prozent kämpfen mit der Abstimmung unter Kollegen. All das sind keine Charakterprobleme - das sind strukturelle Reibungsverluste, die täglich Kapazität verbrennen, die eigentlich auf fertige Ergebnisse einzahlen sollte.

Warum Multitasking den Umsatz pro Kopf drückt - obwohl alle beschäftigt sind

Der eigentliche Mechanismus sitzt tiefer. In projekt- und deliverylastigen Organisationen arbeiten Teams fast immer an mehreren Dingen gleichzeitig. Das fühlt sich nach Flexibilität an. Es ist aber der teuerste Produktivitätskiller, den es gibt.

Negatives Multitasking gilt als Hauptursache für Probleme in der Multiprojektsteuerung: Arbeiten werden nicht beendet, bevor eine neue Aufgabe begonnen wird, was zu einer erheblichen Verlängerung aller Aufgaben führt. Eine Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement unter fast 500 Teilnehmern aus 20 Branchen macht das Ausmaß greifbar: Fast 70 Prozent der Studienteilnehmer sind der Meinung, dass mindestens 30 Prozent der Projektlaufzeit durch Vermeidung von Multitasking eingespart werden könnten.

Und das hat direkte wirtschaftliche Konsequenzen: Wo an mehreren Projekten und Aufgaben gleichzeitig gearbeitet wird, gehen laut Studie 25 Prozent des Umsatzes und 20 Prozent der Leistungsfähigkeit verloren. Nicht wegen mangelndem Einsatz - sondern wegen der Art, wie Arbeit verteilt und gestartet wird. In der Studie gaben lediglich 10 Prozent der Befragten an, ununterbrochen an einer Aufgabe bis zur Fertigstellung arbeiten zu können.

Beschäftigt sein und Ergebnisse liefern sind zwei verschiedene Dinge. Der Unterschied zwischen beidem ist der Gewinn.

Was das konkret kostet - in Stunden, Entscheidungen und Marge

Stellen Sie sich eine typische Woche vor: Ein Projekt wartet auf eine Entscheidung, die nicht fällt. Ein anderes Projekt wird gestartet, obwohl das vorherige noch nicht fertig ist. Eine dritte Initiative läuft parallel, weil jemand "ja" gesagt hat, bevor klar war, woher die Kapazität kommt. Das Ergebnis: Alle sind ausgelastet, aber nichts wird fertig.

Was das wirklich kostet, bleibt meist unsichtbar - weil die Buchhaltung Stunden erfasst, nicht Fertigstellungsgrade. Die Kapazitätsauslastung gibt Aufschluss darüber, wie viele Stunden Teammitglieder im Verhältnis zu den insgesamt geleisteten Stunden abrechnen. Diese Kennzahl sagt allerdings nichts darüber aus, ob dieser Wert im Verhältnis zu den Unternehmenskosten optimal ist. Anders formuliert: Hohe Auslastung und schlechte Marge schließen sich nicht aus - sie entstehen oft aus derselben Quelle.

Dazu kommt der Aufwand für Nacharbeit. Als Ursache von Multitasking werden eine fehlende Priorisierung (43 Prozent) und ständige Änderungen der operativen Prioritäten (80 Prozent) genannt, außerdem ungenügende Projektvorbereitung (75 Prozent) und Egoismen in der Reservierung von Ressourcen (66 Prozent). All das erzeugt Rückkopplungsschleifen: Weil nichts wirklich fertig wird, wächst der Abstimmungsaufwand. Weil der Abstimmungsaufwand wächst, bleibt weniger Zeit für wertschöpfende Arbeit. Und so weiter.

Was schon versucht wurde - und warum es nicht hilft

Die meisten Organisationen in dieser Lage haben bereits gehandelt. Neue Projektmanagement-Tools eingeführt. Retrospektiven gemacht. Rollen klarer definiert. Mehr delegiert. Manchmal auch eingestellt - und festgestellt, dass sich das Muster wiederholt, nur mit mehr Beteiligten.

Das liegt nicht an schlechter Umsetzung. Es liegt daran, dass diese Maßnahmen an der falschen Stelle ansetzen. Forscher der Ohio State University zeigten, dass das Gehirn unter Multitasking-Bedingungen automatisch eine Hierarchie bildet - aber die falsche: Dringende, unwichtige Reize gewinnen gegen strategisch wichtige Aufgaben. Tools und Prozesse ändern das nicht, solange der Fluss der Arbeit selbst nicht verändert wird - also die Frage, wie viel gleichzeitig im System ist, bevor irgendetwas fertig wird.

Laut einer aktuellen Studie zählen Unterbrechungen, Meetings und Multitasking zu den Hauptzeitfressern, durch die Beschäftigte fünf Arbeitstage pro Monat verlieren. Fünf Tage pro Monat - pro Mitarbeitendem. Das sind strukturelle Verluste, die kein neues Tool automatisch behebt.

Wo der Umsatz pro Kopf wirklich steckt

Die eigentliche Frage ist nicht: "Wie bekomme ich mehr aus meinen Leuten heraus?" Sie lautet: "Wo bleibt Arbeit in meiner Organisation stecken - und was muss sich als erstes ändern, damit mehr fertige Ergebnisse entstehen?"

Die Antwort ist fast nie "mehr Ressourcen". Sie ist fast immer eine Kombination aus drei Faktoren:

• Zu viel gleichzeitig im System - Arbeit, die gestartet, aber nicht fertiggestellt wird
• Entscheidungsengpässe - Punkte, an denen Arbeit wartet, weil jemand nicht entscheiden kann oder darf
• Unsichtbare Abhängigkeiten - Übergaben zwischen Teams oder Rollen, die niemand steuert

Keiner dieser Faktoren taucht in der klassischen Ressourcenplanung auf. Alle drei sind messbar. Und alle drei lassen sich verändern, ohne neue Stellen zu schaffen. Für Organisationen, die bei Umsatz pro Kopf schlecht abschneiden, erfordert Verbesserung oft einen genauen Blick auf Gemeinkosten und Ressourcenallokation - konkret: ob das Verhältnis zwischen administrativen und wertschöpfenden Tätigkeiten stimmt.

Was der erste Schritt ist

Bevor irgendetwas optimiert werden kann, muss sichtbar werden, wo Arbeit heute tatsächlich steckt. Nicht wo man es vermutet - sondern wo es sich im System zeigt. Das ist keine Frage von Erfahrung oder Intuition. Es ist eine Frage von Beobachtung: Welche Arbeit ist gestartet und nicht fertig? Wo warten Dinge auf Entscheidungen? Welche Projekte laufen parallel, obwohl sie es nicht sollten?

Diese Sichtbarkeit zu schaffen dauert keine Monate. Sie erfordert keinen großen Methodenwechsel. Und sie ist der einzige Ausgangspunkt, der zu einer Veränderung führt, die im Ergebnis ankommt - nicht nur im Prozess.

Wenn Sie sehen wollen, wo Arbeit in Ihrer Organisation heute stecken bleibt und welche Änderung zuerst mehr fertige Ergebnisse erzeugt, ist das genau das, was wir bei Scaled Innovation in 10 Arbeitstagen gemeinsam herausfinden - ohne neue Methode, ohne neues Tool.